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「英博官方网站」基石资本总裁徐伟:以“资本+管理”,打造全国最大的医药零售连锁集团

2020-01-09 08:38:15 浏览量:3921

「英博官方网站」基石资本总裁徐伟:以“资本+管理”,打造全国最大的医药零售连锁集团

英博官方网站,徐 伟

(基石资本:总裁兼管理合伙人)

作为一个投资机构,把药品零售业作为其专注的少数行业之一,以股权激励的方式组建行业经营管理团队,然后在全国各目标市场寻找基础优质但增长乏力、瓶颈明显、管理层发展动力减弱的连锁药店标的进行收购,导入相应的管理经验和人才队伍,输入高绩效的管理制度,提升企业效率,推动企业进入新一轮的成长并最终整合进入资本市场。

这就是深圳市基石资产管理股份有限公司(简称“基石资本”)的做法。他们所投资的苏州全亿健康药房连锁有限公司在短短一年多的时间内,合并整合了江苏、浙江、河北、四川的十多家连锁药店,预计今年销售规模将突破60亿元。

全亿横空出世,不仅创造了跃居全国连锁药店前十的销售规模,更是独创了一个“资本+管理”的全亿模式。《中国药店》独家采访基石资本总裁徐伟,详解了这一模式的底层密码和逻辑。

▌机会来了

“药品零售行业正处于经过了粗放式经营到了一定的体量之后,必须往精细化运营转换的阶段。在这个过程中,我们通过整合,通过提升运营质量,来获得资本的回报。”这是基石资本的投资逻辑。

从2015年开始,基石资本将投资的关注点投向了药品零售业,是基于以下判断:

过去15年是中国城市化进程最快的15年,人口在集中,城市在扩大,大量的新城形成,相伴随的,零售终端也在不断扩张。虽然药店总量很多达近45万家,但与国外相比,连锁药店规模偏小,市场也很零散,没有形成规模化的竞争。

中国对药品监管很严格,作为特殊商品,药品零售被互联网全面颠覆或整合从目前来看很难,实体零售终端价值凸显。

连锁药店企业整体经营质量明显偏低,资金、管理瓶颈明显。

“接下来,城市化进程会放慢速度,而药店的规范化监管在不断增强,两方面的压力使得药店以前许多年布的许多点,增长在放慢,需要通过经营来提升质量。”徐伟说,“药店发展到了一个转折点,医药零售终端之前没有被迅速整合、被品牌化,给了我们以难得的机会,我们觉得市场已经到了整合的时点。”

提升经营质量,经营管理团队是关键。受医改红利吸引,涉足药品零售业的投资机构不在少数,但熟谙药品零售经营管理的领军人才难寻,短时间内组建一个高水平、高效率、配合默契的经营管理团队更难。这一点,基石资本的幸运在于,多年前海王星辰ceo吴兴华去职创业,创办苏州全值智能药房,基石资本就是投资方。双方对行业形势的判断和对未来发展的理解高度一致,然后迅速开始行动,不到一个月就成立了全亿健康连锁作为收购整合平台,找到原海王星辰运营副总裁杨建国担任ceo ,迅速组建起了一支建制完整的管理团队,从江苏常州开始,边收购边整合,江苏恒泰、南通济生堂,接下来温州一正和叶同仁、廊坊一笑堂……

在目前投资机构主导的药店收购战中,基石不是筹谋最早的,但整合的速度、规模和效果都更胜一筹。全亿能先其他资本一步,徐伟表示,“第一,这些差距不是资本的差距,而是执行力的差距。第二,他们还没找到与他们契合的药店经营管理团队,这是关键。”他强调,收购整合成功与否,有几个要素一定不能缺,一是资本,二是团队,三是资本和团队的理念要契合。

▌收购理念

“资本+管理”的全亿模式注定不能全国撒网,因为“管理能力是有限的,原有的团队是有限的,要增加团队是个逐步的过程。”

横空入市,全亿首先选择了江苏、浙江市场作为突破口。

零售一定要找人口多、经济好、人均消费高的区域,还要看这个区域的竞争状况。首先选江苏、浙江作为起步的区域,就符合这些特点。还有一点不能忽略,没有出现像大参林在广东、一心堂在云南这样强势的公司,表明江浙的药品零售市场是零散的,零散就有了整合的需要和前提。

江浙虽然零散,但小龙头很多,在某个单一城市占有一定的市场占有率,作为并购者,收购这样的企业,首先拿到手后压力不很大,再进行提升也有坚实的基础。”

在江浙市场进行了成功收购,并在短期内进行了整合提升之后,全亿的信心更足。不止满足于做一个华东市场的区域整合平台,而是放眼全国布局。

对于外拓目标市场的判断,徐伟表示,首先人口基数要大,由于药品需求偏刚性,经济水平低一些影响并不大;同时,市场是零散的,竞争并没有达到白热化的阶段,企业所面临的问题是明显的,作为整合者的机会就比较多。四川无疑就是这样的典型市场,也成了全亿继江浙之后的主攻高地。

徐伟强调,收购整合时区域集中很关键。对于新创业企业,团队永远是推动其快速发展的最核心要素,全亿有核心团队,但还要扩张队伍,储备队伍,尤其是中层。因此从一开始不会把战场拉的很开,否则稀释以前的管理成果就是无效的。因此,进入一个市场,批量收购,迅速形成规模,以确保总部输出的管理最为高效。

对于具体标的选择,全亿坚持,“我们收购的标的在当地一定要做到龙头,一开始就是要判断他有没有可能做到龙头。”一看它在一个城市或区域市场的网点布局;二看规模;三看与竞争对手之间竞争状况如何;四看这个城市潜在的发展状况怎样,然后通过一家家门店的调研走访,对标的企业的经营状况形成一个基本判断,未来几年,通过调整老店会有怎样的提升,新店会怎样开,同区域还有没有可以收购的标的,“拿来之后会按照怎样的数据在增长,我的账能算清楚。如果没有一个完整的、有经验的团队,就很难估计,难免拍脑袋。”

“有了这些我们再去谈收购价格就有了依据。价格合适与否,不在于现在ps多少,而在于三年之后我能做到怎么样。以此确定要不要买?依怎样的价格买?”

▌集中投资、重点

“集中投资、重点服务”一直是基石资本的投资理念。作为一个掌管着400亿资金规模的机构,“跟我们同等规模的机构投资企业数是我们的3-4倍”。集中投资的目的是为了保证有水平的服务。“毕竟,对一个公司来说,有能力服务的人是稀缺的。投两百个公司,每个公司要服务一遍,不现实。”而重点服务的目的,是保证项目按照既定的方向去做。

即便在基石资本的投资案例中,全亿也是一种全新的模式,是少数几个其控股在做的公司,因此所投入的服务比一般的参股性公司要更多。作为基石资本总裁的徐伟,则亲自担任苏州全亿的母公司马鞍山全亿(资本平台)的董事长,“我至少要把50%的精力花到这个项目上。”

除了配合管理团队研讨制定全亿宏观战略之外,徐伟的主要工作:

1是打造外部的开放资本平台,保证资金的充足。“协调外部的各种资源包括资本方,吸引跟我们想法、思路、目标类似的各路资本到这个平台上来。比如弘毅投资,跟我们洽谈的时候对行业的理解一拍即合,要不断寻找这样的志同道合者,把这个事情做好。”

2建立一套利益绑定机制,让被收购企业原来的管理层及老板的事业心在全亿平台上继续延续。在价值最大化和退出机制上,充分保证了被收购者的利益,以此保证了收购的顺利并为后续整合打下良好基础。

3建立并不断完善内部团队激励机制,让团队毫无后顾之忧地往前奔。

基石资本虽然是控股方,但不会谋求“我说了算”的控制,资本有资本的力量和视野,但也有资本做不了的事。资本与经营团队如何很好结合很关键。“我作为资本方,要集合更多的资本在这个平台上,打造全国最大的医药零售连锁集团,运营质量做到最好,资本做好资本的活,经营者做好经营者的活,用一个好的公司治理结构统在一起,才能大踏步地往前走。”

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